Очевидно, что одной из доминирующих тем в литературе является определение организации с точки зрения ее положения на кривой роста.

Кэмерон и Уэттен в 1983 описали тридцать моделей жизненного цикла. Они обобщили исследования в одну общую модель, содержащую четыре этапа. Первый этап «предпринимательский», характеризуется ранними инновациями, формированием ниши и высоким творческим потенциалом. Далее следуют стадия «коллективности», для которой характерна высокая сплоченность и приверженность среди сотрудников компании. Следующим этапом является «формализация и контроль», где целью является стабильность и институционализация. Последний этап «разработка» характеризуется расширением компании и децентрализацией. Поразительной особенностью этих моделей жизненного цикла является то, что они не включают в себя любое понятие организационной спада. Они говорят о рождении, росте и зрелость, но ни один не описывает падение или смерть. Классическая S-кривая символизирует эти модели жизненного цикла. Уэттен указывает, что эти теории — отражение предпринимательского духа 1960-х и 1970-х годов, т.е. двух десятилетий роста экономики.

Джармен попытался пересмотреть традиционную S-кривую, которая определяет рождение, рост, и зрелость. Первый этап в организационном росте он определил как предпринимательский этап. Предприниматель убежден, что его идея продукта или услуги необходима и востребована на рынке. Общей характеристикой всех предпринимателей и новых предприятий является желание найти шаблон операции, который позволит выжить на рынке. Почти все новые предприятия терпят неудачу в течение первых пяти лет. Джармен утверждает, что это «естественно», и что даже в природе, мутационные клетки обычно не выживают. Этот этап является началом S-кривой.

Второй этап организационного роста характеризуется полным разворотом стратегии. Если предпринимательский этап заключается в пробах и ошибках, следующий этап характеризуется стандартизацией правил, определяющих то, как организационная система работает и взаимодействует с окружающей средой. Хаотические методы предпринимателя заменяются структурированными формами работы. Внутренние процессы регулируются в сторону однородности. Во время этой фазы, рост на самом деле происходит за счет ограничения разнообразия. «Процедуры управления организацией, процессы и элементы управления направлены на поддержание порядка и предсказуемости». Этот этап — быстрый рост на S-кривой.

Организационный рост не продолжается бесконечно. Верхний предел может быть обусловлен рядом факторов. Джармен выявить наиболее распространенные причины, почему организации достигает верхних пределов роста:

• Быстрорастущая внутренняя сложность рынка;
• Внутренняя конкуренция за ресурсы;
• Увеличение стоимости производства и продаж;
• Убывающая доходность;
• Снижение доли рынка;
• Снижение роста производительности;
• Рост внешнего давления со стороны регулирующих органов и групп влияния;
• Повышение влияние новых технологий;
• Новые и неожиданные конкуренты;

Переход к третьему этапу включает другие радикальные изменения в организации. Большинство организаций, которые оказались не в состоянии провести эти изменения не выживают. «Организация должна открыться, чтобы позволить себе стать частью системы — не только делать вещи по-разному, но делать разные вещи». Организация должна продолжать свою основную деятельность, и в то же время заниматься изобретением нового бизнеса. Такое раздвоение необходимо потому, что текущая предпринимательская среда несовместима с контролирующей средой основного бизнеса.

Цель состоит в продолжение интеграции новых изобретений в русло бизнеса, куда выходит вновь созданная организация. Основной бизнес изменяется и ассимилируется, организация приобретает новую форму.

Чилд и Кайзер в 1981 году предложили четыре различные операционные модели организационного роста.

• Рост может произойти при текущем положении организации. Он часто происходит благодаря стремлению к доминированию в своей области.
• Рост может произойти за счет диверсификации в новые сферы деятельности. Диверсификация является общей стратегией снижения риска, ведь новые сферы часто предоставляют плодородные новые рынки.
• Технологические достижения могут стимулировать рост, предоставляя более эффективные методы производства.
• Улучшение управленческих методов может создать атмосферу, способствующую росту.

Однако, как указывает Виттен, зачастую трудно установить причину и следствие в этих моделях. Технологические достижения стимулируют рост, или же рост стимулирует развитие технологических прорывов? С нехваткой контролируемых экспериментов, трудно выбрать между курицей и яйцом.

Этап спада

До недавнего времени большинство теорий о развитии организации рассматривали снижение как симптом неэффективной деятельности. Предполагалось, что хорошо управляемые организации растут из года в год. Идея, заложенная в этих теориях, предполагает, что организационный рост является синонимом расширения. Эти теории отражают то, что ученые наблюдали в деловом мире. Организационный рост — показатель успешного управления.

Кеннет Боулдинг предложил биологическую модель экономики, характеризующуюся рождением, созреванием, упадком и смертью. Он утверждал, что во всех организмах есть «неумолимое и необратимое движение к равновесию смерти». Многие организационные теоретики решительно возражали теории биологического детерминизма Боулдинга. Они утверждали, что организации не ограничены определенным жизненным циклом, и нет никаких причин того, что все организации должны умереть.

В 1980-х годах мир вступил в новую эру, где упадок экономики был очевиден во всем мире. Стратегии управления заключались в сокращении сотрудников, заморозке заработной платы, сокращении административных издержек и консолидации операций. Стало ясно, что традиционная S-кривая была неполной и не решала вопросы во время организационного спада.

Одна из проблем в литературе заключается в том, что трудно договориться о точном определении организационного упадка. Общее определение спада — снижение прибыли или бюджета. Большинство теоретиков согласны с тем, что снижение негативно влияет на сотрудников и организацию в целом. Кэмерон, Уэттен и Ким утверждают, что в результате экономического спада снижается моральный дух, инновационность, неформальное влияние лидера и долгосрочное планирование. Они связывают подобные явления с конфликтами, тайнами, жесткостью, централизацией, формализацией, поисками козлов отпущения и с консерватизмом.

Нистром и Старбак объясняют организационный спад чрезмерной уверенностью. Согласно этой теории, успешное прошлое делает организацию самоуверенной в своей способности процветать. Это приводит к нерадивому отношению к инновациям, качеству и удовлетворенности клиентов. Другая теория состоит в том, что большой размер способствует жесткости, что делает организацию громоздкой и не способной управлять изменениями окружающей среды.

При применении модели биологического жизненного цикла для организаций, Уилсон определил два различных типа организационного упадка: «К» и «R». Когда организация достигла верхнего предела, определенного вместимостью своей ниши — это к-упадок. Если организация исчерпала ресурсы рынка, или другие организации начали конкурировать за ограниченные ресурсы, или организация отстает от верхнего предела и начинает снижаться, не достигнув своего максимального потенциала, его называют R-упадок. Недостаточная квалификация менеджмента или неспособность оставаться конкурентоспособными являются наиболее распространенными причинами R-вымирания.

Бибеалт предложил модель, состоящую из четырех этапов, описывающую процесс выхода из кризиса. Ключ к процессу — замена управленческого персонала. Бибеалт утверждал, что единственный способ обратить вспять снижение — пройти нижеописанные 4 этапа.

• Проанализировать текущую ситуацию;
• Изменить подход к управлению. Автор подчеркивает символическое значение изменения административного персонала;
• Реализовать чрезвычайные меры и процедуры по стабилизации;
• Возвращаться к росту.

Иной подход для описания организационных преобразований был предложен Заммуто и Кэмероном в 1985 году. Их модель основана на том, что поворот может быть достигнуто путем устранения пяти процессов:

• Защита организации от враждебного окружения;
• Расширение деятельности;
• Создание новых сфер деятельности или диверсификация;
• Консолидация и сокращение за счет основных продуктов и услуг;
• Замену одного набора мероприятий на другой.

Наиболее распространенным ответом на кризис является сокращение расходов. Уэттен выделяет три последовательных стадии, участвующих в процессе. Первый — идентификация проблемы. Менеджмент должен быть чувствительным к проблемам, когда они впервые появляются и быть в состоянии признать их существование. Второй — коммуникация. Руководство должно отправить четкое послание о текущей ситуации организации и вселять уверенность в сотрудников. Третий этап — сокращение персонала.

Саттон проводил опросы менеджеров об их убеждениях относительно того, как сотрудники отнесутся к закрытию компании. Было установлено, что руководители неточно воспринимали ситуацию. Например, менеджеры неверно полагали, что в случае, если сотрудники узнают о кризисе, их производительность снизится, как и качество продукции, а сами сотрудники будут саботировать работу, количество краж увеличится.

Выводы

Таким образом, каждая компания проходит несколько стадий в процессе своего существования: рождение, рост, зрелость и спад. И на каждом их этих этапов необходимо использовать различные инструменты управления организацией.